Alors que le talent a été une priorité absolue du secteur de l’assurance au cours de la dernière décennie, la pandémie de COVID-19 et la grande attrition ont créé un nouveau sentiment d’urgence : une récente enquête mondiale de McKinsey a révélé que 40 % des employés envisagent de changer d’emploi dans le à court terme. Dans cette nouvelle réalité, les leaders de l’assurance doivent transformer leurs modèles de talents, développer de nouvelles capacités à grande échelle et au rythme, et adopter de nouvelles méthodes de travail.
Dans le cadre de notre série Asia Insurance Executive Roundtable (AIXOR), nous avons récemment réuni un panel de directeurs des ressources humaines (CHRO) des principaux assureurs asiatiques. En s’appuyant sur les idées de ces cadres RH, ainsi que sur les recherches et les perspectives de McKinsey, nous discutons de huit impératifs pour que les assureurs repensent leur stratégie RH dans trois domaines critiques : la propriété, les leviers d’impact et les catalyseurs de valeur.
Élever l’appropriation des RH
1. Formez un « G-3 ». Traditionnellement, la gestion de la performance et de la valeur est pilotée par le PDG et le directeur financier. En élargissant ce groupe et en créant un « G-3 » (CEO, CFO et CHRO), les assureurs peuvent s’assurer que le talent fait partie intégrante de toutes les décisions stratégiques. Ce trio de cadres devrait travailler ensemble pour établir un sens aigu de l’objectif, façonner une culture qui attire et retient les meilleurs talents, adopter de nouvelles méthodes de travail et allouer les ressources nécessaires pour nourrir et développer ses employés. Heureusement, les responsables RH du secteur asiatique de l’assurance sont bien placés pour développer les nouvelles capacités et l’état d’esprit requis par le modèle G-3, car plus de 50 % des CHRO en Asie du Sud-Est apportent une expérience extérieure aux RH.
2. Faire du talent une priorité du conseil. Les membres du conseil d’administration peuvent être des alliés efficaces pour faire avancer le programme des talents, en servant de modèles, de coachs et de gardiens d’une vision à long terme pour la recherche de nouveaux talents. Dans une enquête mondiale sur les priorités du conseil d’administration, plus de la moitié des membres du conseil d’administration ont exprimé leur intérêt à consacrer plus de temps à la conservation des talents et de la culture de l’entreprise. Le G-3 devrait activement mobiliser et façonner l’ordre du jour du conseil d’administration pour inclure l’articulation d’un objectif inspirant, la définition des aspirations des talents et de la culture, la planification de la succession pour un ensemble plus large de rôles et de capacités clés au-delà du PDG, ainsi qu’une surveillance et des conseils pour développer des capacités à l’épreuve du temps. .
Générez plus d’impact
3. Mappez le talent sur la valeur. Les fonctions RH à la pointe de la technologie comprennent quels rôles individuels sont les plus critiques pour la création de valeur et s’assurent que ces rôles sont occupés par les bons talents. Les rôles critiques ne respectent pas toujours la hiérarchie organisationnelle, la fonction ou le niveau du poste. D’après notre expérience, les rôles critiques dans l’assurance incluent souvent la gestion des actifs et des passifs et la gestion du capital, la souscription et la tarification, l’analyse et la distribution des clients, ainsi que les réclamations et le service client. Même si certains de ces rôles peuvent se situer à plusieurs niveaux sous la suite C, ils offrent une valeur disproportionnée à l’entreprise. Les responsables RH doivent donc donner la priorité au recrutement, au développement, à la mobilité et à la gestion des performances des talents pour ces rôles.
4. Développer des compétences à grande échelle. Alors que l’IA et d’autres forces perturbent le secteur, les assureurs asiatiques doivent recruter et développer de nouvelles compétences à grande échelle, notamment dans les capacités numériques, l’analyse avancée, l’expérience client, la conception centrée sur l’humain et l’agilité. Pour ce faire, les assureurs devront puiser dans des viviers de talents nouveaux et plus larges sur une plage géographique plus large, en particulier avec la croissance du travail à distance. Les responsables des ressources humaines devront également créer une culture plus inclusive, adopter de nouvelles méthodes et lieux de travail et insuffler de la créativité et de l’innovation dans les modèles traditionnels d’apprentissage et de renforcement des capacités.
5. Investissez dans l’expérience des employés. Le moment est venu pour les assureurs d’adopter une approche holistique et centrée sur les personnes du cycle de vie des employés d’assurance. Les responsables RH peuvent utiliser la réflexion sur l’expérience client pour offrir des expériences de haute qualité adaptées aux différents segments d’employés de la main-d’œuvre, en accordant une attention particulière aux moments qui comptent, en les utilisant pour établir des liens communs entre les segments d’employés. Les effectifs de l’assurance couvrent un large éventail de rôles; par exemple, les besoins et les défis des meilleurs talents numériques diffèrent considérablement de ceux des vendeurs de première ligne. Nos recherches sur la Grande Attrition montrent que les employés veulent des interactions significatives au travail, pas seulement des transactions. Les responsables RH doivent veiller à apporter une touche humaine à ces interactions, telles que les célébrations, les conversations difficiles et les discussions sur les performances.
6. Renouveler la fonction RH. Pour piloter efficacement ces impératifs de talents, la fonction RH doit évoluer vers un nouveau modèle. Cela comprend l’amélioration du sens stratégique et commercial de son personnel (par le renforcement des capacités et le recrutement); devenir un « adoptant précoce » d’autres impératifs, tels que l’analyse des talents et les méthodes de travail agiles ; et s’intégrer dans les programmes et les parcours de l’entreprise principale pour devenir un moteur de transformation de l’intérieur, plutôt qu’une fonction de support à l’extérieur.
Débloquez de nouvelles sources de valeur
7. Renforcer l’analyse des personnes. La vaste étendue et la profondeur des données sur les personnes restent sous-utilisées aujourd’hui. L’analyse des personnes a le potentiel d’identifier des leviers pour un plus grand impact sur les talents et d’organiser des parcours de talents personnalisés qui permettent aux employés d’exploiter leur potentiel, de façonner des parcours de développement professionnel épanouissants et d’obtenir une plus grande valeur pour l’entreprise. Alors que les cas d’utilisation couvrent l’ensemble du cycle de vie des talents, les compagnies d’assurance ont principalement appliqué les capacités émergentes d’analyse des personnes pour mieux recruter les talents numériques, mesurer l’efficacité des managers, augmenter la rétention des employés et identifier les employés à fort potentiel.
8. Soyez agile. Les assureurs sont parmi les organisations les plus conservatrices, adhérant souvent aux hiérarchies traditionnelles à plusieurs niveaux et constituées de structures fonctionnelles cloisonnées. Mais l’avenir de l’assurance nécessitera des modèles d’exploitation plus simples, plus rapides et plus agiles, capables de s’adapter rapidement aux changements de l’environnement externe. Cela signifie moins de couches organisationnelles, un passage à des équipes et des flux de travail interfonctionnels, et des unités commerciales et des équipes autonomes. Dans tous les secteurs et toutes les zones géographiques, nous avons observé une augmentation substantielle de la productivité et de l’engagement des employés dans les équipes qui ont adopté des pratiques de travail agiles.
Les assureurs asiatiques reconnaissent la nécessité d’une action audacieuse pour répondre aux vents contraires du secteur et tirer pleinement parti de leur talent. Cependant, la plupart en sont encore au début de leur parcours et certains se concentrent sur des changements progressifs. Nous recommandons une approche holistique pour transformer la stratégie des talents à travers les huit impératifs. Ce n’est qu’alors que les assureurs pourront construire une organisation axée sur les talents qui pourra prospérer dans la prochaine normalité.
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